11月30日讯 （记者何川）在今日召开的银行业例行新闻发布会上，中国光大银行行长助理孙强以“综合化金融服务，提升服务实体经济质效”为主题，介绍了该行依托集团金融全牌照优势，通过协同联动与管理创新两大手段，实现特色综合化经营。
据孙强介绍，光大银行综合化经营的核心是“合”。依托光大集团金融全牌照这一优势，光大银行将综合化经营分成了两个层面：银行内部协同和与集团旗下子公司的联动。第一个层面是银行内部协同，即根据政策和市场环境、客户需求、合规性要求，整合银行内部资源，开展综合化经营。光大银行于2015年在全行范围内搭建对公业务综合金融服务机制——大资产业务平台，成立总、分行两个层级综合金融服务暨大资产项目督导协调委员会，整合信贷、投行、资管、同业、租赁等业务资源，对全行大资产业务实行有序组织、协调和推进。大资产业务平台的建立产生了两个方面的效果：压退产能过剩行业授信；腾出资源对接国家三大战略、深入推进城镇化、支持绿色发展，全力支持实体经济发展。
第二个层面是集团联动。作为集团联动主力军，光大银行按照政策要求，依托集团金融全牌照优势，在集团“联动领导小组+6个联动工作小组+银行一级分行所在区域联席会议”的运行机制下，建立了由战略部牵头，公司部、零售部、资管部、电银部四个板块牵头部门组成的“1+4”联动工作管理模式，逐步形成产品互补、业务协同、内外衔接、纵横交错的业务联动格局，实现信息、资源的高效共享，推动综合金融服务不断深入。
例如，今年光大银行与光大证券公司开展“聚力行动”，双方合力为超过1000家优质上市公司提供“一站式”服务，着力打造大旅游、大健康、节能环保、中国制造2025等新兴产业，培育经济增长新动能。
据了解，通过综合运用货币信贷、资本市场的各类融资工具，光大银行在去年实现与集团兄弟企业业务联动总额突破万亿元的基础上，今年前9个月集团联动总额达到8390亿元。
综合化经营助力“腾笼换鸟”
综合化经营的核心是“合”。依托光大集团金融全牌照这一优势,光大银行将综合化经营分成了两个层面,银行内部协同和与集团旗下子公司的联动。
第一个层面是银行内部协同,即根据政策和市场环境、客户需求、合规性要求,整合银行内部资源,开展综合化经营。光大银行于2015年在全行范围内搭建对公业务综合金融服务机制——大资产业务平台,成立总、分行两个层级综合金融服务暨大资产项目督导协调委员会,整合信贷、投行、资管、同业、租赁等业务资源,对全行大资产业务进行有序组织、协调和推进。大资产业务平台的建立产生了两个方面的效果:压退产能过剩行业授信;腾出资源对接国家三大战略、深入推进城镇化、支持绿色发展,全力支持实体经济发展。对于这一过程,光大银行称之为“腾笼换鸟”。目前,光大银行以综合化经营“腾笼换鸟”取得了一定成效。
一是大幅压降钢铁、煤炭等产能过剩行业授信,调整信贷结构,降低不良率。自2014年以来,该行十大产能过剩行业表内外授信余额累计压缩43.5%。其中,仅钢贸类客户授信余额压退即达600多亿元,大大降低了授信风险。同时,对国家重点领域重大工程项目、发改委推荐稳增长调结构重大项目,本行战略、重点客户等出台了系列优惠政策,开通绿色通道,提高审批与放款效率,加快结构调整,腾笼换鸟。截至2017年9月末,该行在 “一带一路”倡议、京津冀协同发展和长江经济带国家战略共实现投放近5,000亿元;成功投放发改委推荐的区域重点项目逾500个,投放金额逾2,000亿元。
二是经营重心向地市级和二级分行下沉,深入开展城镇化业务。近三年来,光大银行将金融服务相对薄弱,尤其在基础设施、公共管理、棚改、节能环保、小微三农普惠金融等领域急需补短板的地市级所在二级分行、县域支行作为重点支持方向,倾斜资源,助推地方经济快速发展。截至2017年9月末,在二级分行开展的城镇化业务等表内外授信余额3907(全行总量16,694)亿元,增速17.6%(全行总量增速7.5%),地市级城市发展基金总量219亿元,增速71%。其中,成立最快的一支就是张家口二级分行设立的50亿冬奥会城市发展基金,用于支持张家口奥运主场馆建设前期土地拆迁整理、京张高铁及崇礼支线项目等冬奥会核心项目建设。
三是大力支持特色小镇建设。一方面与国家发改委、国开行等共同发起实施“千企千镇工程”,并与国家发改委签署《“支持特色小(城)镇建设”战略合作协议》,通过设立规模千亿元的“中国特色小(城)镇建设基金”,专项支持“千企千镇示范项目”;另一方面促成光大集团与住房和城乡建设部签署《共同推进特色小镇建设战略合作框架协议》,支持各地特色小镇培育工作。截至2017年9月末,全行参与营销的各类特色小镇项目共97个,项目总投资金额约1958亿元,其中,已批复特色小镇项目10个,批复金额51亿元,投放金额37亿元。
四是密切跟踪雄安新区、粤港澳大湾区等新出台的国家战略规划,总行主导,跨分行合作,根据区域特色开展业务。
通过运用大资产平台协调机制和丰富的产品服务体系,截至2017年9月末,光大银行对公大资产业务余额突破3万亿元,是去年同期增量的1.5倍。
第二个层面是集团联动。作为集团联动主力军,光大银行按照政策要求,依托集团金融全牌照优势,在集团“联动领导小组+6个联动工作小组+银行一级分行所在区域联席会议”的运行机制下,建立了由战略部牵头,公司部、零售部、资管部、电银部四个板块牵头部门组成的“1+4”联动工作管理模式,逐步形成产品互补、业务协同、内外衔接、纵横交错的业务联动格局,实现信息、资源的高效共享,推动综合金融服务不断深入。
例如,今年光大银行与光大证券(15.28 +2.07%,诊股)公司开展“聚力行动”,双方合力为超过1000家优质上市公司提供“一站式”服务,着力打造大旅游、大健康、节能环保、中国制造2025等新兴产业,培育经济增长新动能;与光大兴陇信托公司全面推进ABS、PE、产业基金等业务合作;与光大永明人寿开展银保合作“211”工程,对公团险交叉销售效果显著;与光大控股、光大国际、光大金控、光大实业等兄弟单位围绕新消费、新能源、大健康、大环保主线,在投行、资管、托管业务方面实现全方位合作。
通过综合运用货币信贷、资本市场的各类融资工具,该行在2016全年实现与集团兄弟企业业务联动总额突破万亿的基础上,今年前9个月集团联动总额达到8,390亿元。
管理创新构建客户分层服务体系 深耕综合化经营
“综合化经营不仅是简单的‘合’,更需要精细化的深耕。为此,在内部架构和管理上,光大银行创新构建了客户分层服务体系。”孙强表示。
今年一季度,光大银行将总行集团客户部与投行业务部合并成立一级部门“战略客户与投资银行部”,按照“以客户为中心”、“突出客户分层管理”、“打造综合金融服务平台”、“实现综合收益最大化”原则,整合内部资源,实行客户分层管理,为全行优选出来的107个大型集团客户提供综合化金融服务,效果十分明显。截至2017年9月末,该行投行债券承销量1568亿元,同业排名较去年同期上升两名,为同业中唯一实现正增长的银行;成功发行近200亿元的信贷资产证券化(CLO),单笔发行规模位居当时市场前三位。
近几年该行还抓住国家推出“一带一路”倡议的战略机遇,加快海外与境内自贸区网络布局。利用境内外分行、投行、自贸区等不同机构联动优势,不断满足“走出去”的大客户日益增长的跨境金融业务需求。
此外,光大银行成立了普惠金融管理委员会,普惠金融部也已获董事会审议通过,并严格落实国标小微、涉农贷款及金融精准扶贫等监管要求。截至2017年9月末,该行国标小微贷款增量和增速均位居股份制银行前列,小微贷款增速高于全行平均增速7.28个百分点。
综合化经营成效初显
综合化经营不仅使光大银行在贯彻落实供给侧结构性改革各项要求、服务实体经济方面的能力大大提升,而且为该行的经营状况带来了可喜的变化。截至2017年3季度末,光大银行资产总额为4.03万亿元,实现营业收入687.91亿元,净利润254.80亿元,不良率为1.58%。
“未来,我行将以党的十九大精神为指引,坚持新发展理念,不忘初心、牢记使命,继续发挥集团金融全牌照与行内外业务联动优势,以综合化、特色化、轻型化、智能化为发展方向,不断提升综合化金融服务水平,增强服务实体经济的能力与水平,为推动国家新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展发挥更大的作用。”孙强表示。
通过协同联动与管理创新两大手段，实现特色综合化经营！
